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    WG集團公司財務管控模式現狀與改進措施

    時間:2020-06-03 來源:財務管理研究 本文字數:4213字
    作者:童先國,韓耀儀 單位:合肥包河文廣產業投資有限公司

      摘    要: 財務管理關乎企業的生存與發展。集團企業具有經營業務范圍廣、組織結構鏈長、經營區域分散等特點,為有效實現財務管控和資源優化利用,多采用財務集中管理模式。以WG集團為例,結合其現有財務管理模式,分析WG集團在財務垂直管理過程中存在的問題,提出加強集團公司財務管控模式,改進內部控制治理的建議,促使集團財務戰略目標全面有效實施,為公司經營管理保駕護航。

      關鍵詞: 財務管理控制; 集中管理; 模式優化; WG集團;

      0、 引言

      隨著市場經濟的發展,單體企業很難滿足市場經濟對企業協同的要求,促使企業向集團化方向發展。這使得合理的集團母子公司財務管理控制模式對大型集團公司愈加重要。財務集中管理模式有利于加強集團公司對其下屬子公司的財務監控,提高資金使用效率和降低集團運營成本,在建立和提升企業集團的整體競爭優勢和抗風險能力,以及實現集團整體發展戰略方面作用顯著。
     

    WG集團公司財務管控模式現狀與改進措施
     

      1、企業集團財務集中管控的內涵

      1.1 、財務集中管理的定義

      財務集中管理是指企業利用信息技術手段對財務信息進行收集、處理、分析和統計的過程,通過規范的財務制度和財務理念,實現集團財務資源的共享和充分利用,從而整合企業的內部資源、降低決策風險、提高集團效益,確保企業整體戰略的實施,見圖1。

      圖1 財務集中管理架構
    圖1 財務集中管理架構

      1.2、 財務集中管理的目標

      1.2.1、 財務數據的集中

      企業集團利用統一的會計信息系統和會計制度,實現總部與下級成員單位的數據共享,最大限度發揮財務數據的決策參考功能。

      1.2.2、 財務管理的集中

      企業集團總部通過財務管理制度等手段實施流程再造,實現上級單位對下級單位的資產、負債、投資、融資、擔保和采購等財務權限的管控和責任追究。

      1.2.3、 財務資源的集中

      企業集團利用財務管理權限,實現總部和成員單位之間資金的統一調配,有效提高資金的使用效率,減少集團經營成本,避免資金閑置,從而提高企業集團的整體價值。

      1.3、 財務集中管理的必要性

      財務管理是企業管理的核心和抓手,財務運轉的有效性反映了企業各個環節的管理水平。財務管理是提高企業市場競爭力的重要手段。

      1.3.1、 實現資源合理利用

      在構建財務管理模型的過程中,首要目標是優化資源配置,最大限度利用集團內所有資產與資源,減少業務發展過程中可能存在的浪費,促進企業可持續發展[1]。

      1.3.2 、提高決策準確性

      財務信息的真實性與準確性直接關系企業管理層決策的效率和效果,真實、有用的財務信息可以最大限度減少決策過程中可能存在的誤判和風險。一些財務管理松散的企業集團,存在因會計信息不夠真實、不夠及時導致的決策失誤。因此,建立與企業運營相一致的財務集中管理系統,充分發揮財務集中管理的監督作用十分必要[2]。

      1.3.3 、實現企業價值最大化

      有效的財務集中管理可以及時發現企業存在的浪費,提出合理的資源利用建議;財務集中管理可以調配集團內成員單位的資金,發揮支持優勢產業、優勢部門作用,將有限的資金向盈利能力最優的產品和服務集中,以此來實現企業集團整體利益最大化[3]。

      1.4、 集團公司財務管控模式

      企業集團母子公司之間的財務管控模式主要劃分為3類:一是權力集中型財務管理戰略,即集團公司本部的財務管理部門將各子公司的財務支出審核、財務核算等權限集中于集團公司財務部門統一管理,子公司經營管理層沒有或僅有少量財務決策權;二是權力分散型財務管理戰略,即母公司不參與子公司的日常事項管理,子公司享有充分的自主權,重大事項履行備案制度;三是集權和分權相結合的財務管理戰略,也稱為中性財務管理戰略,該戰略充分吸收了集權和分權管理的利弊,采取了折中的方式進行集團公司財務管理。

      1.5、 我國財務集中管理存在的主要問題

      目前我國財務集中管理存在的主要問題是:

      (1)財務管理權限不盡合理,部分集團管理過于松散,下屬子公司在實際財務工作中受集團母公司管控較少,集團財務集中管理徒有其表。部分集團財務管控過于嚴格,忽視了子公司作為獨立社會經濟體的作用。

      (2)大型企業集團高級財務管理人才匱乏[4]。目前我國財務人員總量較大,但能有效服務集團財務集中管理的高水平、專業化會計人才較少,絕大部分財務人員都停留在基礎的會計核算方面。

      (3)財務集中管控與業務契合度不高。很多企業集團在制訂財務戰略時未能考慮企業經營的實際情況,存在兩張皮、互相掣肘、無法與業務層面形成合力的現象。

      2 、WG集團公司財務管理控制模式分析

      2.1 、集團基本情況

      WG集團是合肥市一家大型國有獨資公司,是集建設、招商、投融資等職能為一體的政府平臺性公司,接受政府委托負責合肥某新城的規劃、基礎設施建設、招商和產業運營等,截至2019年年底,通過新設投資、國有資產和國有股權劃轉等方式,WG集團擁有全資子公司5家、控股公司3家、參股公司3家。

      2.2 、集團財務組織架構

      集團本部有4個部門,分別是產業發展部,負責產業策劃、項目招商和運營管理等工作;規劃建設部負責土地規劃、工程建設和管理等工作;綜合管理部負責企業宣傳和行政人事等工作;財務部負責投融資、財稅和內部審計等工作,見圖2。集團財務工作在主管領導及分管領導的領導下組織開展,母公司設立財務管理部門,各子公司根據實際情況設立財務管理部門。子公司財務管理實行雙重管理,子公司管理層對本公司財務管理工作履行日常管理職能,母公司財務管理部門對子公司財務管理工作履行業務指導和監督職能。各子公司、參股公司根據需要招聘財務管理人員(根據協議或其他約定需要母公司派駐的除外),并具體負責日常管理工作。

      圖2 WG集團組織架構
    圖2 WG集團組織架構

      2.3 、WG集團目前的財務管控模式

      WG集團目前采取人事控制、負面清單報告制度、財務業績控制等方式對下屬公司進行管控。

      2.3.1、 人事控制

      子公司財務管理部門負責人年終實行雙重考核制度。母公司主要考核財務制度執行情況和重大事項報告監督情況,考核權重為20%;子公司管理層對財務負責人主要考核內容為日常財務工作完成情況,考核權重為80%。母公司財務管理部門認為子公司財務部門負責人不能正確履職職責時,可以要求進行調崗、撤職或開除等。

      2.3.2、 負面清單報告制度

      子公司財務管理部門負責人如遇重大事項,應及時向集團反饋,由母公司分管財務領導向主管領導報告。重大事件包括但不限于以下方面:子公司財務人員招聘、離職、晉升等;大額異常的非生產性開支;遺失重要票據;重大會計差錯、大額資產計提減值準備;設立小金庫;建立兩套賬;不按照既定流程使用資金;未按集團資產處置流程處置資產;違規挪用、竊取公司資金;未按規定流程對外簽訂合同,導致重大經濟損失;存在重大財務風險的決策;涉及重大訴訟、仲裁事件;明顯違犯母公司黨委會、總經理辦公會等會議決定的行為;對外或關聯方提供非正常借款,存在抵押、質押或擔保等行為;子公司管理層干預正常會計賬務處理,并顯著違犯相關法律法規;子公司管理層對財務人員堅持原則的行為進行報復。

      2.3.3 、財務業績控制

      根據集團年度財務發展計劃,設置各子公司財務負責人管理考核目標,具體包括預算執行情況、資金使用效益情況、財務制度執行情況等多個分類指標,年終將財務指標完成情況與財務負責人的薪酬績效掛鉤。

      2.3.4、 內部審計控制

      集團財務管理部門會按照上級要求或單位內部的規定,對所屬成員企業進行年報審計、內部審計、專項財務檢查或專項巡察。

      2.3.5、 實行集團財務信息化

      集團各子公司在進行會計核算時與母公司選擇一致的會計政策、統一的會計估計、統一的會計軟件,同時按季度及時向母公司匯報資金收支情況,以此準確了解子公司的各項資金收支活動。

      2.4、 現有制度的優劣

      WG集團采取子公司財務部門雙重管理模式,既能保證子公司財務負責人日常業務的開展,又能保證集團公司的財務戰略在子公司的貫徹落實,而且實施的重大負面清單報告事項有效避免了子公司管理層進行內部人控制風險。但其缺陷在于子公司財務部門負責人的人事、工資關系在子公司,導致子公司負責人在履行負面清單報告事項時存在顧慮。

      3、 WG集團財務管控模式優化

      3.1、 建立企業集團財務文化

      企業集團有自己的“大文化”,財務部門也需要有與業務相適應的“小文化”,利用部門文化來推動財務集中管理向精細化、專業化方向發展。如WG集團財務部門適時提出“專業專注,監督服務”等部門文化內涵,加強專業培訓和業務指導,提高財務部門人員專業能力和綜合素養,在實際工作中既做好財務集中管理的服務者,也能做好其監督者,不缺位、不越位,為集團公司的高效發展添磚加瓦[5]。

      3.2、 加強集團對下屬公司財務部門負責人的人事任免、績效考核和薪酬體系設置的權限

      管理的核心是對人事權和財權的管理,未來將增加對子公司負責人的提名權,加強集團對下屬公司財務負責人的人事任免權和績效考核權。目前WG集團公司財務管理部門對子公司年終的考核占比為20%,未來將進一步提升該項比例;改變子公司的財務負責人的薪酬發放渠道,將以前由子公司直接發放的薪酬上交由母公司發放。

      3.3 、建立財務共享中心

      在母公司層面,設立財務共享中心,對于財務部門參與日常管理活動不強、無復雜的財務核算需求的子公司其財務核算和資金結算工作納入財務共享中心,以增強集團內部財務管理的一致性。

      3.4、 加強內部審計監督

      為防止子公司管理層與財務負責人之間相互串通、聯合舞弊,杜絕集團公司發展過程中存在的制度漏洞,WG集團需新設審計部門,由專職審計人員對子公司日常經營活動進行全面、細致的監管和指導,定期向集團公司提交內部審計報告和處理建議。集團管理層可以根據審計情況分析管理過程中存在的問題,不斷完善內控體系。

      4、 結語

      通過對WG集團公司財務管理控制模式的研究,并結合現有集團公司財務管理模式和機制的相關理論研究,優化了財務管理控制模式的思路,為集團公司進行財務管理模式創新提供參考。

      集團公司在管控過程中,既不能太嚴,限制子公司管理層經營主動性和創新性;也不能太松,導致子公司管理層產生內部人控制風險。適度的財務管控模式應具有差異化,不同公司應根據自身經營管理特點和需要,選擇不同財務管控模式,強調制度化、程序化和流程化管控,采取集權與分權相結合,推動集團財務管理提質提效。

      參考文獻

      [1]范彥汝.大數據時代企業財務共享中心建設問題探討[J].納稅,2019(23):57-58.
      [2]賈惠巖.企業財務共享下內部控制問題分析[J].財經界,2019(8):95-97.
      [3]尹復華.試論企業集團如何加強財務集中管理[J].財會學習,2019(35):30.
      [4]吳歡.企業集團資金集中管理問題探討[J].中國管理信息化,2019(18):31-32.
      [5]杜靜.企業集團財務集中管理的相關研究[J].中國商論,2019(22):125-126.

      原文出處:童先國,韓耀儀.集團公司財務管理控制模式優化研究——以WG集團公司為例[J].財務管理研究,2020(05):62-65.
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