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    S國有航空公司機組過夜費成本控制問題與建議

    時間:2020-06-04 來源:中國鄉鎮企業會計 本文字數:2634字
    作者:姜偉 單位:汕頭航空有限公司

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      摘    要: 我國航空業經歷了從上世紀90年代的興起到本世紀初的發展壯大再到近幾年迅猛發展的三個階段。航空公司逐漸增加,競爭日趨激烈,利潤空間一步步縮小,成本控制也由粗放型向精細化發展。本文分析了S航空公司成本構成及可壓降空間,以機組過夜費為研究對象,分析S公司在機組過夜費成本控制方面的不足及提出整改建議,希望對S公司機組過夜費控制提供幫助。

      關鍵詞: 國有航空公司; 成本控制; 機組過夜費;

      一、S國有航空公司(以下簡稱S公司)概況

      S公司成立于1993年,目前執管航線29條,通航28個城市,每月航班約1840班。S公司成立之時正處于民航業發展初期、航空公司還處于賣方市場,機票一票難求。運營機場為軍民兩用機場,長期處于壟斷地位,占當地市場份額70%以上,其運行基地Y基地占當地份額90%以上。在高票價的壟斷時期,S公司采用粗放型成本控制模式,未進行精細化成本核算。2012年S公司主運營機場地點及性質發生變更,所占的市場份額開始下滑;2013年民營航空如雨后春筍般紛紛成立,與S公司共同瓜分市場,S公司已失去了壟斷地位。自此,S公司開始慢慢思考成本控制,從成本月度獎評到業財融合再到價值創造,整個過程中貫穿著一個理念就是成本控制。

      二、S公司主要成本構成概況及簡要分析

      作為傳統航空公司,成本主要包括:航油費、起降費、餐食、民航基金、飛機維修費、飛行訓練費、航材及維修費、客艙服務費、機供品、飛機租金、機組過夜費、人工薪酬及其他日常費用,各部分金額及所占比例如下表所示(單位:萬元,期間:一年):
     

    S國有航空公司機組過夜費成本控制問題與建議
     

      根據表中數據我們可以看出支出排在前四位的分別是航油、飛機租金、人工薪酬、起降費,四項費用占總費用比重為75.94%。根據邁克爾·波特的“五力模型”理論中的“供應商的議價能力和購買商的議價能力”進行分析:其中占最大比重的航油供應商在我國處于壟斷地位,航空煤油銷售價格由民航局根據國家發改委的指導定價進行不定期調整;起降費是全國各機場按照中國民用航空總局和國家發改委聯合下發的民航發[2007]159號文件收費標準收取;另外目前世界主要飛機供應商為法國空客公司和美國波音公司,飛機的購買和租賃沒有較大的選擇空間,以上三項的成本可控性較弱。而對于人工薪酬來說,作為傳統國企,薪酬的變動缺乏彈性,變動空間不大,S公司也沒有自主調薪的權利。綜上所述,占比例較大成本由于客觀原因,壓縮空間不大。而僅占1%比例的機組過夜費由于可以通過事前控制、S公司在供應商選擇上議價能力強等原因成為本文的研究對象。

      三、S公司在機組過夜費成本控制存在的問題

      1.在酒店選擇方面,沒有發揮集團的集中采購優勢,一些酒店還是需要子公司自行簽訂合同,沒有量的優勢,往往協議價格過高,導致機組過夜費中房費過高。

      2.S公司及集團母公司在主營航空業務的同時,對于其他行業領域涉及范圍較少,按照市場競爭化理論,沒有做到縱向一體化發展,內部酒店較少,只能通過外部采購協議酒店來滿足機組過夜住宿需求。

      3.空勤人員沒有養成自覺節約成本的好習慣。一方面:某基地為S航空公司異地運營基地,每天有大量的航班經停及機組住宿,一些機組人員由于隔天還會來過夜,覺得退房麻煩,未及時退房。另一方面:機組對于何時退房可以節省房費沒有基本概念,經常延遲退房或者在不恰當的時間退房,公司需要多付半天房費。

      4.排班的男女落單問題。在房間安排上為了保障飛行員高質量睡眠,飛機員是住單間的,乘務員和安全員則按照同性兩人住標間,如果排班出現乘務員和安全員落單情況,會導致1人住標間,直接增加機組住宿費用。

      5.在異地執行飛行任務的機組任務已完成,但是當天已經沒有航班返回基地,而另外一個接班機組必須當天到達以完成第二天飛行任務,這種情況下會出現兩套機組在異地產生住宿費用,成本增加一倍。

      6.不恰當的備降、迫降等原因導致額外的機組住宿。由于天氣原因或者飛機原因導致飛機不能到達目的地,或者機長為了乘客安全臨時決定備降或迫降其他機場,機組成員被迫在異地住宿。

      四、S公司在機組過夜費成本控制的優化建議

      1.酒店采購方面要充分發揮集團集中的采購價格優勢,原則上要入住集團集中采購的協議酒店,只有集團未納入集中采購的城市,公司才進行自行采購,在采購甄選供應商的環節,在不影響機組執行飛機任務的前提下,充分考慮餐食、交通等因素,優先選擇那些可以免費提供早餐、免費提供專車接送、性價比較高的酒店。

      2.根據價值鏈理論中的“行業價值鏈分析”:一般情況下,企業管理者可以從兩個角度對行業價值鏈進行分析。一方面,分析和上游供應商的關系,和供應商組建合作聯盟,從采購上降低成本;另一方面,分析和下游銷售商的關系,以建設銷售網,拓展銷售空間。S公司及集團母公司應拓展下游的酒店業務,建立全國酒店網絡,與大型網絡航空公司相匹配,縱向一體化發展,最大限度節約酒店入住成本。

      3.對空勤過夜情況進行監控,建立相應的獎懲機制,迫使空勤人員養成自覺節約成本的好習慣。目前的形勢需要迫使各部門“過緊日子”,空勤人員的日常習慣對于成本控制的影響較大。之前實行空勤節油獎鼓勵飛行人員節約航油,取得了良好效果。如果對空勤過夜情況進行合理監控,對于習慣性延遲退房、跨天退房的空勤人員給予必要小時費扣罰,這些罰款用來獎勵那些主動提前退房、為公司節約成本的空勤人員,正確引導空勤人員節約成本。

      4.完善航班排班制度,及時跟蹤機組排班情況,減少空勤人員鎖班情況。在排班時要考慮男女性別問題,排班時盡量安排偶數,避免出現男女落單情況。公司應保障空勤人員的正常生產時間,減少因行政工作導致空勤人員鎖班、換班,降低排班不可控的概率。

      5.SOC加強對于空勤人員的排班監控,及時跟進空勤人員飛行時間,對于即將超時人員進行合理預判,加密Y基地與S公司及總部三地之間的航班,使已達飛行時限的空勤人員及時返回本部。

      6.公司應加強飛行人員培訓,培訓應該業務培訓與心理疏導并重,培養業務能力出眾、心理素質過硬的飛行人員,在飛行中遇到緊急情況進行合理處置,謹慎選擇迫降和備降地點,在保障乘客安全的前提下,最大限度減少機組過夜成本。

      結語

      作為傳統航空公司,S公司成本支出較大,且占較大比例的成本支出屬于剛性成本,壓降空間不大。反而,占比例較小的機組過夜費通過合理方式控制、公司正確引導,可以為公司節約不必要的支出。這種小項成本節約,對于目前競爭激烈的航空公司來說,很有現實意義。

      參考文獻

      [1]陳吟雪,基于競爭戰略的H航空公司成本控制研究[D].重慶理工大學,2019:29.
      [2] 孫葛亮,價值鏈視角下的企業戰略理研究—以春秋航空公司為例[D].蘭州財經大學,2019:13.

      原文出處:姜偉.淺談S國有航空公司的成本控制[J].中國鄉鎮企業會計,2020(06):141-142.
    相關標簽:成本控制論文
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